Capítulo I: Introducción
1.2 Introducción al manual
Algunas consideraciones sobre trabajo híbrido
Para la mayoría de las organizaciones la pandemia impulsó el teletrabajo de una manera abrupta, adoptando esta nueva manera de operar que no estaba en el diseño original de trabajo. En varios casos, el teletrabajo evolucionó a trabajo híbrido.
Los primeros desafíos que se presentaron fueron, por una parte, cómo gestionar rápidamente la instalación del trabajo remoto sin ningún diseño previo, y por otra, cómo aportar en los temas de salud física y mental de trabajadores/as en plena contingencia mundial.
Esta realidad contrasta con la de algunas organizaciones que ya estaban trabajando, algunas 5 y otras 10 años antes de la pandemia, en el proyecto de instalar el trabajo híbrido. Estas empresas tienen en común la decisión del directorio y la gestión de un equipo líder del trabajo híbrido para considerarlo como la manera de lograr sus objetivos organizacionales a partir de una transformación global que coloca la flexibilidad laboral en el centro. Algunos de estos casos son multinacionales que están implementando trabajo híbrido en todas sus filiales.
Independiente de su génesis, el trabajo híbrido se presenta como un desafío de aprendizaje y coordinación que está en constante desarrollo, validando la necesidad de contar con un manual de buenas prácticas para acompañar el proceso de cambio.
Las empresas que han adoptado el trabajo híbrido se han focalizado especialmente en áreas de staff o de soporte para operaciones, generando una nueva manera de operar y de trabajar con nuevas dinámicas de trabajo e impactando su cultura organizacional.
Uno de los hallazgos más relevantes de este estudio es la centralidad que ha tomado la persona en la organización como consecuencia de la instalación del trabajo híbrido. El modelo de trabajo híbrido empuja a diseñar e implementar procesos que ponen al individuo en el centro de la organización. Este concepto es fundamental. Las empresas toman en consideración cada particularidad, recogiendo opiniones y expectativas, para diseñar beneficios acordes a cada persona.
“Este modelo nos ha obligado a identificar mucho mejor qué necesita cada individuo, no es por roles, no es por áreas, es por lo que a mí me acomoda más para trabajar y por el tipo de entregables que yo tengo que dar.” (Empresa Productiva)
“Yo creo que mutamos a un espacio en el que más que poder tener políticas generales que abarquen acciones, ha ido tomando cada vez más relevancia las características y las necesidades individuales para ir definiendo cómo sería la mejor manera de trabajar.” (Empresa Productiva)
Colocar a la persona al centro de la organización genera oportunidades para los líderes de equipos y para la instalación del trabajo híbrido. Este Manual recopila prácticas asociadas a cómo incorporar esta nueva forma de trabajar con la persona en el centro.
a. Modelo de desarrollo y madurez híbrida
Este estudio adopta la siguiente definición de trabajo híbrido:
“Se considera trabajo híbrido como aquella prestación de servicios asalariada que se realiza de manera preponderante en el domicilio del trabajador o en el lugar libremente elegido por éste, de modo alternativo a su desarrollo presencial en el centro de trabajo de la empresa, bien parcial o totalmente, mediante el uso o reporte de medios tecnológicos, informáticos o de telecomunicaciones.”1
A partir de lo recogido en el estudio se propone un Modelo de Desarrollo y Madurez Híbrida, que permite generar una hoja de ruta para que las organizaciones puedan gestionar la implementación del trabajo híbrido.
Los resultados de la encuesta del estudio demostraron que muchas organizaciones no han tenido un desarrollo orgánico del trabajo híbrido, lo que refuerza la utilidad de una hoja de ruta para guiar el proceso y avanzar hacia una mayor madurez.
El modelo de desarrollo y madurez híbrida cuenta con tres niveles.
El nivel 1 “Establecer” fija la base para el trabajo híbrido, resolviendo aspectos higiénicos y estableciendo normativas iniciales que permiten gestionar los primeros pasos en la implementación del trabajo híbrido.
El nivel 2 “Consolidar” incorpora elementos de gestión de personas de manera integral, aportando a la sustentabilidad del trabajo híbrido.
El nivel 3 “Re Imaginar” agrega mecanismos de gobierno del trabajo híbrido, integrando indicadores de gestión, creando la capacidad de repensar los procesos organizacionales a partir de las ventajas otorgadas por el trabajo híbrido.
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1 García, J. (2021). Hacia un modelo híbrido de prestación de trabajo: smart working. Revista Internacional y Comparada de Relaciones Laborales y Derecho de Empleo. 25 de marzo 2021. Disponible en: https://ejcls.adapt.it/index.php/rlde_adapt/article/view/960
Algunas consideraciones sobre trabajo híbrido
Para la mayoría de las organizaciones la pandemia impulsó el teletrabajo de una manera abrupta, adoptando esta nueva manera de operar que no estaba en el diseño original de trabajo. En varios casos, el teletrabajo evolucionó a trabajo híbrido.
Los primeros desafíos que se presentaron fueron, por una parte, cómo gestionar rápidamente la instalación del trabajo remoto sin ningún diseño previo, y por otra, cómo aportar en los temas de salud física y mental de trabajadores/as en plena contingencia mundial.
Esta realidad contrasta con la de algunas organizaciones que ya estaban trabajando, algunas 5 y otras 10 años antes de la pandemia, en el proyecto de instalar el trabajo híbrido. Estas empresas tienen en común la decisión del directorio y la gestión de un equipo líder del trabajo híbrido para considerarlo como la manera de lograr sus objetivos organizacionales a partir de una transformación global que coloca la flexibilidad laboral en el centro. Algunos de estos casos son multinacionales que están implementando trabajo híbrido en todas sus filiales.
Independiente de su génesis, el trabajo híbrido se presenta como un desafío de aprendizaje y coordinación que está en constante desarrollo, validando la necesidad de contar con un manual de buenas prácticas para acompañar el proceso de cambio.
Las empresas que han adoptado el trabajo híbrido se han focalizado especialmente en áreas de staff o de soporte para operaciones, generando una nueva manera de operar y de trabajar con nuevas dinámicas de trabajo e impactando su cultura organizacional.
Uno de los hallazgos más relevantes de este estudio es la centralidad que ha tomado la persona en la organización como consecuencia de la instalación del trabajo híbrido. El modelo de trabajo híbrido empuja a diseñar e implementar procesos que ponen al individuo en el centro de la organización. Este concepto es fundamental. Las empresas toman en consideración cada particularidad, recogiendo opiniones y expectativas, para diseñar beneficios acordes a cada persona.
“Este modelo nos ha obligado a identificar mucho mejor qué necesita cada individuo, no es por roles, no es por áreas, es por lo que a mí me acomoda más para trabajar y por el tipo de entregables que yo tengo que dar.” (Empresa Productiva)
“Yo creo que mutamos a un espacio en el que más que poder tener políticas generales que abarquen acciones, ha ido tomando cada vez más relevancia las características y las necesidades individuales para ir definiendo cómo sería la mejor manera de trabajar.” (Empresa Productiva)
Colocar a la persona al centro de la organización genera oportunidades para los líderes de equipos y para la instalación del trabajo híbrido. Este Manual recopila prácticas asociadas a cómo incorporar esta nueva forma de trabajar con la persona en el centro.
a. Modelo de desarrollo y madurez híbrida
Este estudio adopta la siguiente definición de trabajo híbrido:
“Se considera trabajo híbrido como aquella prestación de servicios asalariada que se realiza de manera preponderante en el domicilio del trabajador o en el lugar libremente elegido por éste, de modo alternativo a su desarrollo presencial en el centro de trabajo de la empresa, bien parcial o totalmente, mediante el uso o reporte de medios tecnológicos, informáticos o de telecomunicaciones.”1
A partir de lo recogido en el estudio se propone un Modelo de Desarrollo y Madurez Híbrida, que permite generar una hoja de ruta para que las organizaciones puedan gestionar la implementación del trabajo híbrido.
Los resultados de la encuesta del estudio demostraron que muchas organizaciones no han tenido un desarrollo orgánico del trabajo híbrido, lo que refuerza la utilidad de una hoja de ruta para guiar el proceso y avanzar hacia una mayor madurez.
El modelo de desarrollo y madurez híbrida cuenta con tres niveles.
El nivel 1 “Establecer” fija la base para el trabajo híbrido, resolviendo aspectos higiénicos y estableciendo normativas iniciales que permiten gestionar los primeros pasos en la implementación del trabajo híbrido.
El nivel 2 “Consolidar” incorpora elementos de gestión de personas de manera integral, aportando a la sustentabilidad del trabajo híbrido.
El nivel 3 “Re Imaginar” agrega mecanismos de gobierno del trabajo híbrido, integrando indicadores de gestión, creando la capacidad de repensar los procesos organizacionales a partir de las ventajas otorgadas por el trabajo híbrido.
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1 García, J. (2021). Hacia un modelo híbrido de prestación de trabajo: smart working. Revista Internacional y Comparada de Relaciones Laborales y Derecho de Empleo. 25 de marzo 2021. Disponible en: https://ejcls.adapt.it/index.php/rlde_adapt/article/view/960
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