Capítulo III : Consolidar
3.5 ¿Cómo gestionar la productividad en trabajo híbrido?
Introducción
La pregunta que ronda en los/as líderes es: ¿Cómo asegurar que los empleados/as son productivos sin poderlos observar? Esta pregunta refleja que la gestión de productividad en un ámbito presencial
se basaba en el control de ocupación de puestos y el seguimiento de actividades más que en la medición de resultados por tiempo trabajado.
El trabajo híbrido obliga a cambiar el foco a una gestión por resultados siendo la colaboración el elemento clave. Las entrevistas coincidieron con la literatura señalando que la productividad de las empresas ha aumentado durante la pandemia. Sin embargo, al profundizar en las entrevistas es evidente que es una apreciación cualitativa ya que en general no existe una medición cuantitativa de productividad.
Los entrevistados/as indicaron que el aumento percibido de la productividad se debe a: (1) un aumento en el número de horas trabajadas debido a la ausencia de traslados (lo cual es una percepción, ya que los entrevistados/as indicaron que no cuentan con un método de control de horario en modalidad remota); (2) menores interrupciones en el trabajo virtual; y (3) mayor autonomía en la elección de los tiempos de trabajo.
¿Qué dice la literatura?
De Las Heras (2021)1 indica que:
“Uno de los mitos más extendidos acerca del teletrabajo es que la gente trabaja menos, rinde menos, cuando el jefe no está presente, es decir, cuando trabaja en remoto. Sin embargo, en un estudio realizado por el ICWF (Las Heras et al., febrero del 2020), observamos que, cuando las personas trabajan en remoto entre dos y tres días a la semana, se produce un incremento en el rendimiento (de hasta un 19%) y la calidad del trabajo (hasta un 18%), durante esos días.”
Hunton y Norman (2010) observan que el rendimiento, cuando se trabaja en remoto en combinación con presencialidad en la oficina, es mayor que cuando se trabaja solo desde la oficina. Constatan que el trabajo remoto, cuando cubre el 100% de la semana laboral, es menos productivo que cuando se realiza 100% desde la oficina. Explican que el teletrabajo aumenta la productividad porque incrementa el compromiso y la pertenencia del empleado/a con la empresa.2
En el informe publicado por Asana, Bloom (2022) indica que3:
“Por ejemplo, si trabajas desde tu casa los miércoles y viernes, ¿por qué no usar esa flexibilidad para ir al dentista, ir al gimnasio, hacer mandados o recoger a tus hijos de la escuela? Puedes ocuparte del trabajo más tarde en el día o durante el fin de semana. De hecho, en mi investigación, descubrimos que los empleados que adoptaron el formato de trabajo híbrido generalmente trabajan alrededor de 1,5 horas menos en sus días de trabajo desde casa, pero lo compensan con creces otros días. Por lo tanto, tienden a ser más productivos que los empleados que trabajan únicamente en la oficina y son mucho más felices. La razón es que esta flexibilidad es un gran beneficio para ellos: pueden realizar actividades que realmente valoran mientras se desempeñan mejor en el trabajo.”
El trabajo híbrido plantea el desafío de gestionar la productividad por resultados más que por control de ocupación de puesto, incentivando la autonomía y el trabajo colaborativo, integrando la flexibilidad e incorporando indicadores duros de resultados.
Teevan (2021)4 indica que los/as líderes deben expandir su definición de productividad enfocándose en el bienestar, las conexiones sociales y la colaboración que generan innovación sustentable en el largo plazo para el negocio.
Cracknell, De Smet, Langstaff, Mysore & Ravid (2021) señalan5:
“¿Por qué algunas compañías han disfrutado de una alta productividad durante la pandemia? De acuerdo a nuestro estudio, estas compañías con alta productividad apoyan las pequeñas conexiones entre colegas: oportunidades de conversar sobre proyectos, compartir ideas, formación de redes, mentorías y entrenamientos.”
La Organización Internacional del Trabajo (2020)6 indica que:
“Una de las fuentes de estrés más importantes para cualquier persona que dirige un equipo de teletrabajo es mantener el rendimiento del equipo y cumplir los compromisos con las partes interesadas, los clientes y los beneficiarios. Para ser eficaz, el teletrabajo debe basarse en el diálogo y la cooperación entre la dirección y los trabajadores.”
Sorensen (2016) señala que el mejor método para gestionar el personal en teletrabajo es a través de un proceso denominado gestión por resultados, en el que tanto el equipo directivo como el trabajador/a se ponen de acuerdo sobre un mecanismo común de evaluación de la productividad. 7 Esto puede incluir la identificación de objetivos, tareas, hitos y la discusión sobre el progreso del trabajo sin el peso de presentar informes constantemente, para otorgar al personal la flexibilidad y autonomía necesarias para organizar su trabajo sin que el equipo directivo tenga que controlar constantemente el progreso.
La OIT (2020) sugiere:
- Especificar claramente los resultados esperados. Ser lo más específico posible con respecto a lo que se espera de los trabajadores/as reduce significativamente la ambigüedad potencial y la posibilidad de que se produzcan malentendidos, lo que potencia la autonomía del teletrabajador/a en la realización de sus tareas.
- Considerar las siguientes preguntas para definir los resultados esperados de los trabajadores/as: ¿Cómo reconocer un producto final plenamente satisfactorio? ¿Cuáles son los criterios para determinar que se ha terminado?
- Brindar comentarios oportunos, regulares y descriptivos a los trabajadores/as, describiendo el trabajo realizado y sugiriendo cambios que resulten en una mejora significativa de la tarea con el efecto esperado.
- Reconocer el trabajo bien hecho.
- Favorecer las videollamadas en las conversaciones difíciles sobre el rendimiento, permitiendo la transmisión de las sutilezas de la comunicación no verbal.
Harvard Business Review8 plantea que:
“Para encontrar el camino correcto, los líderes deben comprender los ejes del trabajo híbrido –las ventajas y las desventajas de dónde y cuándo se trabaja– y alinearlos para que fomenten la energía, la concentración, la coordinación y la cooperación necesarias para ser productivos.”
Recomienda cuatro principios organizados por lugar y tiempo para garantizar que el trabajo híbrido sea productivo:
Principios de lugar:
- Diseñar la infraestructura de la oficina para la colaboración.
- Hacer del trabajo desde casa una fuente de energía.
Principios de tiempo:
- Permitir que el tiempo asincrónico potencie la concentración.
- Hacer que el tiempo sincrónico sea la base de la colaboración.
Microsoft (2022)9 encuestó a 20.000 personas en 11 países y analizó trillones de señales de productividad de su plataforma Microsoft 365 con los siguientes resultados: 87% de los empleados/ as indican que son productivos en el trabajo híbrido. El número de reuniones por semana del usuario promedio de Microsoft Teams aumentó en 153% desde el inicio de la pandemia. La doble presencia en reuniones aumentó en 46% por persona en un año. En una semana promedio, 42% de las personas hacen tareas múltiples, por ejemplo, enviando emails durante reuniones. Sin embargo, al mismo tiempo, 85% de los/as líderes indican que no confían en que las personas están siendo productivas. Microsoft llama a esta vasta diferencia entre la percepción de los empleados/as y de las jefaturas la “paranoia de la productividad”: pensar que los empleados/as no están trabajando pese a que todos los indicadores demuestran lo contrario.
Microsoft sugiere que los supervisores/as deberían dejar de preocuparse si sus empleados/as están trabajando lo suficiente y migrar a apoyarlos a enfocarse en las tareas más importantes de su trabajo. 81% de los empleados/as indica que es importante para ellos/as que las jefaturas les ayuden a priorizar su carga de trabajo, pero solo 31% declara que la supervisión les ha dado guías claras. Las jefaturas enfrentan la misma falta de dirección: 74% plantea que su desempeño mejoraría si recibiera más apoyo para priorizar su trabajo y 80% indica que se beneficiaría personalmente de mayor claridad desde la alta gerencia sobre las prioridades.
Esta falta de apoyo está estresando a la organización. 48% de los empleados/as y 53% de las jefaturas reporta agotamiento en el trabajo. La sobrecarga abruma tanto a trabajadores/as como a jefaturas; si el apoyo requerido no se materializa, la proactividad general podría estar en riesgo.
Microsoft indica que la gestión de la productividad mejoraría cautelando los siguientes aspectos9:
- Diseñar el trabajo por objetivos acordados con integrantes de los equipos, tomando en cuenta las características de cada persona.
- Dar autonomía al trabajador/a para planificar su trabajo y cumplir sus metas.
- Diseñar el trabajo presencial y remoto según productividad.
- Asegurar que la presencialidad responda a la pregunta: ¿Por qué acudir a la oficina?
- Acordar con el equipo cuáles tareas serán presenciales y cuáles podrán ser remotas.
- Diseñar el trabajo con suficiente flexibilidad para apoyar a los empleados/as, logrando que ellos se sientan más a gusto, lo que generará mejores resultados.
- Tomar el pulso de la organización, solicitando la opinión de los trabajadores/as.
¿Qué dicen las organizaciones?
De tareas a resultados
Las entrevistas destacaron la necesidad de aumentar la productividad y demostrarla mediante indicadores.
“Tenemos un desafío de cómo medir productividad en equipos que no tienen una medida tangible o dura.” (Empresa de Servicios)
“La pregunta típica del CEO es ¿Cómo vas a asegurar productividad? No tengo herramientas para medir productividad en oficina, pero sí te puedo decir que los dos años de pandemia fueron los que mejor resultados hemos tenido; entonces, te puedo asegurar, al menos, que no estar en la oficina no conversa con un mal resultado.” (Empresa Productiva)
“Falta mucho por mejorar (…) está aún la sensación que quienes están en modelo híbrido no ‘rinden,’ como los que no lo tienen implementado.” (Empresa de Servicios)
“El desafío de medir productividad en cargos no transaccionales es difícil en cualquier modalidad de trabajo; por tanto, es difícil hacer un comparativo de productividad en esos cargos.” (Empresa de Servicios)
La mayoría de los entrevistados/as señalaron que la productividad de sus equipos se había mantenido o incrementado a pesar de no tener indicadores claros y con seguimiento permanente para áreas administrativas. Indicaron que el flujo de trabajo no se había detenido y en varios casos, se había hecho más fluido. Señalaron que se comenzó a trabajar por objetivos y resultados, más que por tiempo trabajado, lo que fue un desafío para los/as líderes.
«La gente que no trabaja por objetivos, básicamente son quienes no tienen teletrabajo porque son operativos. El resto trabaja por objetivos, con un modelo que ya nosotros veníamos trabajando previamente.» (Empresa Productiva)
“Cada vez hay menos inquietud respecto a ese tipo de dinámica. Como te digo, estamos dando un puntapié oficial a un modelo de gestión por objetivos, para una parte importante de la oficina de apoyo.” (Empresa de Servicios)
«Ya no teníamos que estar gestionando tareas sino que resultados, porque entendimos que teníamos que organizarnos nosotros mismos, nuestras tareas con las tareas del hogar, por lo tanto, no voy a estar pendiente de si la persona está conectada (…) sino, gestionando resultados de mis equipos.” (Empresa Minera)
Autonomía y responsabilidad personal
Los entrevistados/as indican que, para una adecuada implementación de la modalidad híbrida, es necesario que tanto líderes como colaboradores/as, asuman sus responsabilidad considerando el alcance de sus funciones.
«Creemos fervientemente en la responsabilidad (…) en la forma en que estructura cada persona su agenda y su trabajo, si bien tiene que haber flexibilidad, también debe estar muy alineada con los objetivos que tiene la compañía, y más una compañía que está en un momento de crecimiento.» (Empresa de Servicios)
Varios entrevistados/as señalaron que, al existir un nivel adecuado de responsabilidad por parte de integrantes de la organización, posibilita instalar una cultura de confianza y de trabajo autónomo, sin afectar negativamente variables de productividad, producción o costo.
“La implementación de esta forma de trabajo viene dada por un desarrollo y una madurez en el grupo de personas que conforman la organización, de forma que no sea necesaria una supervisión directa para el logro de las metas. Esto parte desde el proceso de reclutamiento y continúa a lo largo del tiempo con la comunicación de los valores y de los objetivos claros.” (Empresa de Servicios)
¿Cómo se hace?
Generar una cultura de fomento a la productividad requiere potenciar la autogestión y planificación de los colaboradores/as para alcanzar un desempeño en línea con los objetivos del cargo.
Se sugiere10,11:
- Definir con el equipo las tareas a realizar tomando en consideración sus fortalezas y debilidades.
- Hacer seguimiento diario del avance de las tareas para anticipar problemas y buscar soluciones.
- Construir una oficina virtual donde cada colaborador/a pueda conocer las herramientas digitales que apoyan el desarrollo de las tareas asignadas, comprendiendo los recursos disponibles para mejorar el desempeño, ser más productivo y evitar distracciones.
- Priorizar la comunicación asincrónica por medios virtuales con mensajes claros y precisos acordando tiempos de respuesta aceptables.
- Aprovechar las reuniones sincrónicas para resolver problemas, aclarar expectativas y evaluar el avance del equipo. Cada reunión debe tener un objetivo acordado.
- Aclarar que cada colaborador/a puede desempeñarse de manera autónoma, manejando su agenda y su horario de trabajo.
- Planificar el tiempo en la oficina. Las actividades de mayor envergadura, resolución de conflictos y conversaciones difíciles se desarrollarán durante sesiones presenciales.
- Practicar la escucha activa: estar abierto/a a nuevas ideas, escuchar perspectivas diversas, valorar los cuestionamientos y la co-creación de propuestas. Estas prácticas fortalecen el ambiente laboral y aumentan el nivel de compromiso de los colaboradores/as, permitiendo generar soluciones más creativas ante algún problema y motivando a cada integrante del equipo a aportar ideas.
- Manejar la agenda individual y compartirla con el resto del equipo.
- Generar una programación individual de tareas dejando espacio para tareas no planificadas.
- Potenciar el desarrollo de habilidades digitales de los empleados/as.
La OIT (2020)12 sugiere para gestión de los líderes:
- Especificar claramente los resultados esperados. Ser lo más específico posible con respecto a lo que se espera de los trabajadores/as reduce significativamente la ambigüedad potencial y la posibilidad de que se produzcan malentendidos, lo que potencia la autonomía del teletrabajador/a en la realización de sus tareas.
- Considerar las siguientes preguntas para definir los resultados esperados de los trabajadores/as: ¿Cómo reconocer un producto final plenamente satisfactorio? ¿Cuáles son los criterios para determinar que se ha terminado?
- Brindar comentarios oportunos, regulares y descriptivos a los trabajadores/as, describiendo el trabajo realizado y sugiriendo cambios que resulten en una mejora significativa de la tarea con el efecto esperado.
- Reconocer el trabajo bien hecho.
- Favorecer las videollamadas en las conversaciones difíciles sobre el rendimiento, permitiendo la transmisión de las sutilezas de la comunicación no verbal.
El California Institute of Technology (Caltech) de Estados Unidos diseñó esta guía de apoyo para el trabajador/a13:
- Asigne efectivamente prioridades para su trabajo y cumpla expectativas de desempeño.
- Su jefatura no podrá ver en qué está trabajando durante el día. Es importante distinguir entre estar ocupado y ser productivo.
- Establezca límites entre el trabajo y el tiempo personal.
- Deberá contar con un espacio de trabajo dedicado y comunicar claramente con su jefatura y colegas acerca de su disponibilidad.
- Evalúe las condiciones de teletrabajo con su jefatura.
- Sea receptivo a retroalimentación y flexible ante cambios en las características del teletrabajo.
- Mantenga comunicaciones claras y consistentes.
- Comunique claramente el progreso en tareas definidas versus las expectativas de su jefatura, junto con cualquier barrera que obstaculice el cumplimiento de los trabajos asignados.
- Cumpla el acuerdo de trabajo híbrido.
- Deberá comprender, firmar y cumplir las expectativas señaladas en el convenio de trabajo híbrido.
_________
1 De las Heras, Mireia. (2021). Un lugar de Trabajo Sostenible: hacia un Modelo Remoto y Presencial. IESE - Business School, University of Navarra. Mayo 2021. Disponible en: https://media.iese.edu/research/pdfs/ST-0610
2 Hunton, J. E. & Norman, C. S. (2010). The Impact of Alternative Telework Arrangements on Organizational Commitment: Insights from a Longitudinal Field Experiment. Journal of Information Systems. 1 de marzo 2010. Disponible en: https://publications.aaahq.org/jis/article-abstract/24/1/67/1499/The-Impact-of-Alternative-Telework-Arrangements-
on?redirectedFrom=fulltext
3 Asana. (2022). Índice de la Anatomía del Trabajo 2022 – Informe Global: La Nueva Era de la Agilidad. Disponible en: https://blog.hostalia.com/wp-content/uploads/2022/06/asana-indice-anatomia-trabajo-2022-nueva-era-agilidad-informe-blog-hostalia-hosting.pdf
4 Teevan, Jaime. (2021). Let’s Redefine ‘Productivity’ for the Hybrid Era. Harvard Business Review. 9 de Septiembre 2021. Disponible en: https://hbr.org/2021/09/lets-redefine-productivity-for-the-hybrid-era
5 Alexander, Andrea, Cracknell, Rich, De Smet, Aaron, Langstaff, Meredith, Mysore, Mihir., & Ravid, Dan. (2021).What Executives are Saying about the Future of Hybrid Work. Mckinsey & Company. 17 Mayo 2021. Disponible en:
https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/what-executives-are-saying-about-the-future-of-hybrid-work
6 OIT. (2020). El teletrabajo durante la pandemia de COVID-19 y después de ella. Organización Internacional del Trabajo. Disponible en: https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---ed_protect/---protrav/---travail/documents/publication/wcms_758007.pdf
7 Sorensen, H. (2016). Best Practices for Managing Telecommuting Employees. Capella University.
8 Gratton, Lynda (2021). Cuatro principios para garantizar que el trabajo híbrido sea trabajo productivo. Harvard Deusto. Enero 2021. Disponible en: https://www.harvard-deusto.com/cuatro-principios-para-garantizar-que-el-trabajo-hibrido-sea-trabajo-productivo
9 Microsoft. (2022). Hybrid Work is just Work. Are we Doing it Wrong? Work Trend Index Special Report. 22 de Septiembre 2022. Disponible en: https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/hybrid-work-is-just-work
10 ANDA, (2022). Modelo de trabajo “híbrido”: Cuatro tips para aumentar la productividad. 2 Marzo 2022. Disponible en: https://www.anda.cl/modelo-de-trabajo-hibrido-cuatro-tips-para-aumentar-la-productividad/
11 Rosety, Agustin. (2022). 3 tips para mantener la productividad en un modelo de trabajo híbrido. Moebius. 10 de marzo 2022. Disponible en: https://www.moebiusconsulting.com/3-tips-para-mantener-la-productividad-en-un-modelo-de-trabajo-hibrido/
12 OIT. (2020).Marco de Políticas para Mitigar el Impacto Económico y Social de la Crisis Causada por el COVID-19. Nota de Políticas de la Organización Internacional del Trabajo. Mayo del 2020. Disponible en: https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---dgreports/---dcomm/documents/briefingnote/wcms_751916.pdf
13 California Institute of Technology. (2022). Infographic for Workers. Disponible en: https://hr.caltech.edu/resources/remote-work
Introducción
La pregunta que ronda en los/as líderes es: ¿Cómo asegurar que los empleados/as son productivos sin poderlos observar? Esta pregunta refleja que la gestión de productividad en un ámbito presencial
se basaba en el control de ocupación de puestos y el seguimiento de actividades más que en la medición de resultados por tiempo trabajado.
El trabajo híbrido obliga a cambiar el foco a una gestión por resultados siendo la colaboración el elemento clave. Las entrevistas coincidieron con la literatura señalando que la productividad de las empresas ha aumentado durante la pandemia. Sin embargo, al profundizar en las entrevistas es evidente que es una apreciación cualitativa ya que en general no existe una medición cuantitativa de productividad.
Los entrevistados/as indicaron que el aumento percibido de la productividad se debe a: (1) un aumento en el número de horas trabajadas debido a la ausencia de traslados (lo cual es una percepción, ya que los entrevistados/as indicaron que no cuentan con un método de control de horario en modalidad remota); (2) menores interrupciones en el trabajo virtual; y (3) mayor autonomía en la elección de los tiempos de trabajo.
¿Qué dice la literatura?
De Las Heras (2021)1 indica que:
“Uno de los mitos más extendidos acerca del teletrabajo es que la gente trabaja menos, rinde menos, cuando el jefe no está presente, es decir, cuando trabaja en remoto. Sin embargo, en un estudio realizado por el ICWF (Las Heras et al., febrero del 2020), observamos que, cuando las personas trabajan en remoto entre dos y tres días a la semana, se produce un incremento en el rendimiento (de hasta un 19%) y la calidad del trabajo (hasta un 18%), durante esos días.”
Hunton y Norman (2010) observan que el rendimiento, cuando se trabaja en remoto en combinación con presencialidad en la oficina, es mayor que cuando se trabaja solo desde la oficina. Constatan que el trabajo remoto, cuando cubre el 100% de la semana laboral, es menos productivo que cuando se realiza 100% desde la oficina. Explican que el teletrabajo aumenta la productividad porque incrementa el compromiso y la pertenencia del empleado/a con la empresa.2
En el informe publicado por Asana, Bloom (2022) indica que3:
“Por ejemplo, si trabajas desde tu casa los miércoles y viernes, ¿por qué no usar esa flexibilidad para ir al dentista, ir al gimnasio, hacer mandados o recoger a tus hijos de la escuela? Puedes ocuparte del trabajo más tarde en el día o durante el fin de semana. De hecho, en mi investigación, descubrimos que los empleados que adoptaron el formato de trabajo híbrido generalmente trabajan alrededor de 1,5 horas menos en sus días de trabajo desde casa, pero lo compensan con creces otros días. Por lo tanto, tienden a ser más productivos que los empleados que trabajan únicamente en la oficina y son mucho más felices. La razón es que esta flexibilidad es un gran beneficio para ellos: pueden realizar actividades que realmente valoran mientras se desempeñan mejor en el trabajo.”
El trabajo híbrido plantea el desafío de gestionar la productividad por resultados más que por control de ocupación de puesto, incentivando la autonomía y el trabajo colaborativo, integrando la flexibilidad e incorporando indicadores duros de resultados.
Teevan (2021)4 indica que los/as líderes deben expandir su definición de productividad enfocándose en el bienestar, las conexiones sociales y la colaboración que generan innovación sustentable en el largo plazo para el negocio.
Cracknell, De Smet, Langstaff, Mysore & Ravid (2021) señalan5:
“¿Por qué algunas compañías han disfrutado de una alta productividad durante la pandemia? De acuerdo a nuestro estudio, estas compañías con alta productividad apoyan las pequeñas conexiones entre colegas: oportunidades de conversar sobre proyectos, compartir ideas, formación de redes, mentorías y entrenamientos.”
La Organización Internacional del Trabajo (2020)6 indica que:
“Una de las fuentes de estrés más importantes para cualquier persona que dirige un equipo de teletrabajo es mantener el rendimiento del equipo y cumplir los compromisos con las partes interesadas, los clientes y los beneficiarios. Para ser eficaz, el teletrabajo debe basarse en el diálogo y la cooperación entre la dirección y los trabajadores.”
Sorensen (2016) señala que el mejor método para gestionar el personal en teletrabajo es a través de un proceso denominado gestión por resultados, en el que tanto el equipo directivo como el trabajador/a se ponen de acuerdo sobre un mecanismo común de evaluación de la productividad. 7 Esto puede incluir la identificación de objetivos, tareas, hitos y la discusión sobre el progreso del trabajo sin el peso de presentar informes constantemente, para otorgar al personal la flexibilidad y autonomía necesarias para organizar su trabajo sin que el equipo directivo tenga que controlar constantemente el progreso.
La OIT (2020) sugiere:
- Especificar claramente los resultados esperados. Ser lo más específico posible con respecto a lo que se espera de los trabajadores/as reduce significativamente la ambigüedad potencial y la posibilidad de que se produzcan malentendidos, lo que potencia la autonomía del teletrabajador/a en la realización de sus tareas.
- Considerar las siguientes preguntas para definir los resultados esperados de los trabajadores/as: ¿Cómo reconocer un producto final plenamente satisfactorio? ¿Cuáles son los criterios para determinar que se ha terminado?
- Brindar comentarios oportunos, regulares y descriptivos a los trabajadores/as, describiendo el trabajo realizado y sugiriendo cambios que resulten en una mejora significativa de la tarea con el efecto esperado.
- Reconocer el trabajo bien hecho.
- Favorecer las videollamadas en las conversaciones difíciles sobre el rendimiento, permitiendo la transmisión de las sutilezas de la comunicación no verbal.
Harvard Business Review8 plantea que:
“Para encontrar el camino correcto, los líderes deben comprender los ejes del trabajo híbrido –las ventajas y las desventajas de dónde y cuándo se trabaja– y alinearlos para que fomenten la energía, la concentración, la coordinación y la cooperación necesarias para ser productivos.”
Recomienda cuatro principios organizados por lugar y tiempo para garantizar que el trabajo híbrido sea productivo:
Principios de lugar:
- Diseñar la infraestructura de la oficina para la colaboración.
- Hacer del trabajo desde casa una fuente de energía.
Principios de tiempo:
- Permitir que el tiempo asincrónico potencie la concentración.
- Hacer que el tiempo sincrónico sea la base de la colaboración.
Microsoft (2022)9 encuestó a 20.000 personas en 11 países y analizó trillones de señales de productividad de su plataforma Microsoft 365 con los siguientes resultados: 87% de los empleados/ as indican que son productivos en el trabajo híbrido. El número de reuniones por semana del usuario promedio de Microsoft Teams aumentó en 153% desde el inicio de la pandemia. La doble presencia en reuniones aumentó en 46% por persona en un año. En una semana promedio, 42% de las personas hacen tareas múltiples, por ejemplo, enviando emails durante reuniones. Sin embargo, al mismo tiempo, 85% de los/as líderes indican que no confían en que las personas están siendo productivas. Microsoft llama a esta vasta diferencia entre la percepción de los empleados/as y de las jefaturas la “paranoia de la productividad”: pensar que los empleados/as no están trabajando pese a que todos los indicadores demuestran lo contrario.
Microsoft sugiere que los supervisores/as deberían dejar de preocuparse si sus empleados/as están trabajando lo suficiente y migrar a apoyarlos a enfocarse en las tareas más importantes de su trabajo. 81% de los empleados/as indica que es importante para ellos/as que las jefaturas les ayuden a priorizar su carga de trabajo, pero solo 31% declara que la supervisión les ha dado guías claras. Las jefaturas enfrentan la misma falta de dirección: 74% plantea que su desempeño mejoraría si recibiera más apoyo para priorizar su trabajo y 80% indica que se beneficiaría personalmente de mayor claridad desde la alta gerencia sobre las prioridades.
Esta falta de apoyo está estresando a la organización. 48% de los empleados/as y 53% de las jefaturas reporta agotamiento en el trabajo. La sobrecarga abruma tanto a trabajadores/as como a jefaturas; si el apoyo requerido no se materializa, la proactividad general podría estar en riesgo.
Microsoft indica que la gestión de la productividad mejoraría cautelando los siguientes aspectos9:
- Diseñar el trabajo por objetivos acordados con integrantes de los equipos, tomando en cuenta las características de cada persona.
- Dar autonomía al trabajador/a para planificar su trabajo y cumplir sus metas.
- Diseñar el trabajo presencial y remoto según productividad.
- Asegurar que la presencialidad responda a la pregunta: ¿Por qué acudir a la oficina?
- Acordar con el equipo cuáles tareas serán presenciales y cuáles podrán ser remotas.
- Diseñar el trabajo con suficiente flexibilidad para apoyar a los empleados/as, logrando que ellos se sientan más a gusto, lo que generará mejores resultados.
- Tomar el pulso de la organización, solicitando la opinión de los trabajadores/as.
¿Qué dicen las organizaciones?
De tareas a resultados
Las entrevistas destacaron la necesidad de aumentar la productividad y demostrarla mediante indicadores.
“Tenemos un desafío de cómo medir productividad en equipos que no tienen una medida tangible o dura.” (Empresa de Servicios)
“La pregunta típica del CEO es ¿Cómo vas a asegurar productividad? No tengo herramientas para medir productividad en oficina, pero sí te puedo decir que los dos años de pandemia fueron los que mejor resultados hemos tenido; entonces, te puedo asegurar, al menos, que no estar en la oficina no conversa con un mal resultado.” (Empresa Productiva)
“Falta mucho por mejorar (…) está aún la sensación que quienes están en modelo híbrido no ‘rinden,’ como los que no lo tienen implementado.” (Empresa de Servicios)
“El desafío de medir productividad en cargos no transaccionales es difícil en cualquier modalidad de trabajo; por tanto, es difícil hacer un comparativo de productividad en esos cargos.” (Empresa de Servicios)
La mayoría de los entrevistados/as señalaron que la productividad de sus equipos se había mantenido o incrementado a pesar de no tener indicadores claros y con seguimiento permanente para áreas administrativas. Indicaron que el flujo de trabajo no se había detenido y en varios casos, se había hecho más fluido. Señalaron que se comenzó a trabajar por objetivos y resultados, más que por tiempo trabajado, lo que fue un desafío para los/as líderes.
«La gente que no trabaja por objetivos, básicamente son quienes no tienen teletrabajo porque son operativos. El resto trabaja por objetivos, con un modelo que ya nosotros veníamos trabajando previamente.» (Empresa Productiva)
“Cada vez hay menos inquietud respecto a ese tipo de dinámica. Como te digo, estamos dando un puntapié oficial a un modelo de gestión por objetivos, para una parte importante de la oficina de apoyo.” (Empresa de Servicios)
«Ya no teníamos que estar gestionando tareas sino que resultados, porque entendimos que teníamos que organizarnos nosotros mismos, nuestras tareas con las tareas del hogar, por lo tanto, no voy a estar pendiente de si la persona está conectada (…) sino, gestionando resultados de mis equipos.” (Empresa Minera)
Autonomía y responsabilidad personal
Los entrevistados/as indican que, para una adecuada implementación de la modalidad híbrida, es necesario que tanto líderes como colaboradores/as, asuman sus responsabilidad considerando el alcance de sus funciones.
«Creemos fervientemente en la responsabilidad (…) en la forma en que estructura cada persona su agenda y su trabajo, si bien tiene que haber flexibilidad, también debe estar muy alineada con los objetivos que tiene la compañía, y más una compañía que está en un momento de crecimiento.» (Empresa de Servicios)
Varios entrevistados/as señalaron que, al existir un nivel adecuado de responsabilidad por parte de integrantes de la organización, posibilita instalar una cultura de confianza y de trabajo autónomo, sin afectar negativamente variables de productividad, producción o costo.
“La implementación de esta forma de trabajo viene dada por un desarrollo y una madurez en el grupo de personas que conforman la organización, de forma que no sea necesaria una supervisión directa para el logro de las metas. Esto parte desde el proceso de reclutamiento y continúa a lo largo del tiempo con la comunicación de los valores y de los objetivos claros.” (Empresa de Servicios)
¿Cómo se hace?
Generar una cultura de fomento a la productividad requiere potenciar la autogestión y planificación de los colaboradores/as para alcanzar un desempeño en línea con los objetivos del cargo.
Se sugiere10,11:
- Definir con el equipo las tareas a realizar tomando en consideración sus fortalezas y debilidades.
- Hacer seguimiento diario del avance de las tareas para anticipar problemas y buscar soluciones.
- Construir una oficina virtual donde cada colaborador/a pueda conocer las herramientas digitales que apoyan el desarrollo de las tareas asignadas, comprendiendo los recursos disponibles para mejorar el desempeño, ser más productivo y evitar distracciones.
- Priorizar la comunicación asincrónica por medios virtuales con mensajes claros y precisos acordando tiempos de respuesta aceptables.
- Aprovechar las reuniones sincrónicas para resolver problemas, aclarar expectativas y evaluar el avance del equipo. Cada reunión debe tener un objetivo acordado.
- Aclarar que cada colaborador/a puede desempeñarse de manera autónoma, manejando su agenda y su horario de trabajo.
- Planificar el tiempo en la oficina. Las actividades de mayor envergadura, resolución de conflictos y conversaciones difíciles se desarrollarán durante sesiones presenciales.
- Practicar la escucha activa: estar abierto/a a nuevas ideas, escuchar perspectivas diversas, valorar los cuestionamientos y la co-creación de propuestas. Estas prácticas fortalecen el ambiente laboral y aumentan el nivel de compromiso de los colaboradores/as, permitiendo generar soluciones más creativas ante algún problema y motivando a cada integrante del equipo a aportar ideas.
- Manejar la agenda individual y compartirla con el resto del equipo.
- Generar una programación individual de tareas dejando espacio para tareas no planificadas.
- Potenciar el desarrollo de habilidades digitales de los empleados/as.
La OIT (2020)12 sugiere para gestión de los líderes:
- Especificar claramente los resultados esperados. Ser lo más específico posible con respecto a lo que se espera de los trabajadores/as reduce significativamente la ambigüedad potencial y la posibilidad de que se produzcan malentendidos, lo que potencia la autonomía del teletrabajador/a en la realización de sus tareas.
- Considerar las siguientes preguntas para definir los resultados esperados de los trabajadores/as: ¿Cómo reconocer un producto final plenamente satisfactorio? ¿Cuáles son los criterios para determinar que se ha terminado?
- Brindar comentarios oportunos, regulares y descriptivos a los trabajadores/as, describiendo el trabajo realizado y sugiriendo cambios que resulten en una mejora significativa de la tarea con el efecto esperado.
- Reconocer el trabajo bien hecho.
- Favorecer las videollamadas en las conversaciones difíciles sobre el rendimiento, permitiendo la transmisión de las sutilezas de la comunicación no verbal.
El California Institute of Technology (Caltech) de Estados Unidos diseñó esta guía de apoyo para el trabajador/a13:
- Asigne efectivamente prioridades para su trabajo y cumpla expectativas de desempeño.
- Su jefatura no podrá ver en qué está trabajando durante el día. Es importante distinguir entre estar ocupado y ser productivo.
- Establezca límites entre el trabajo y el tiempo personal.
- Deberá contar con un espacio de trabajo dedicado y comunicar claramente con su jefatura y colegas acerca de su disponibilidad.
- Evalúe las condiciones de teletrabajo con su jefatura.
- Sea receptivo a retroalimentación y flexible ante cambios en las características del teletrabajo.
- Mantenga comunicaciones claras y consistentes.
- Comunique claramente el progreso en tareas definidas versus las expectativas de su jefatura, junto con cualquier barrera que obstaculice el cumplimiento de los trabajos asignados.
- Cumpla el acuerdo de trabajo híbrido.
- Deberá comprender, firmar y cumplir las expectativas señaladas en el convenio de trabajo híbrido.
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1 De las Heras, Mireia. (2021). Un lugar de Trabajo Sostenible: hacia un Modelo Remoto y Presencial. IESE - Business School, University of Navarra. Mayo 2021. Disponible en: https://media.iese.edu/research/pdfs/ST-0610
2 Hunton, J. E. & Norman, C. S. (2010). The Impact of Alternative Telework Arrangements on Organizational Commitment: Insights from a Longitudinal Field Experiment. Journal of Information Systems. 1 de marzo 2010. Disponible en: https://publications.aaahq.org/jis/article-abstract/24/1/67/1499/The-Impact-of-Alternative-Telework-Arrangements-
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3 Asana. (2022). Índice de la Anatomía del Trabajo 2022 – Informe Global: La Nueva Era de la Agilidad. Disponible en: https://blog.hostalia.com/wp-content/uploads/2022/06/asana-indice-anatomia-trabajo-2022-nueva-era-agilidad-informe-blog-hostalia-hosting.pdf
4 Teevan, Jaime. (2021). Let’s Redefine ‘Productivity’ for the Hybrid Era. Harvard Business Review. 9 de Septiembre 2021. Disponible en: https://hbr.org/2021/09/lets-redefine-productivity-for-the-hybrid-era
5 Alexander, Andrea, Cracknell, Rich, De Smet, Aaron, Langstaff, Meredith, Mysore, Mihir., & Ravid, Dan. (2021).What Executives are Saying about the Future of Hybrid Work. Mckinsey & Company. 17 Mayo 2021. Disponible en:
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12 OIT. (2020).Marco de Políticas para Mitigar el Impacto Económico y Social de la Crisis Causada por el COVID-19. Nota de Políticas de la Organización Internacional del Trabajo. Mayo del 2020. Disponible en: https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---dgreports/---dcomm/documents/briefingnote/wcms_751916.pdf
13 California Institute of Technology. (2022). Infographic for Workers. Disponible en: https://hr.caltech.edu/resources/remote-work
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