Capítulo III : Consolidar
3.2 Cultura organizacional y sentido de pertenencia
Introducción
La transición del modelo clásico de trabajo en un lugar fijo, tradicionalmente en las dependencias de la organización, a un modelo fluido que comprende combinaciones de trabajo presencial y remoto, requiere una adaptación con foco en los empleados/as, creando una nueva cultura organizacional de confianza, honestidad, pertenencia y propósito situada al centro de la relación contractual, abarcando nuevos estilos de liderazgo y de asignación de tareas.
La literatura recalca que al hacer la transición a un formato híbrido, se deben plantear nuevas bases para establecer una nueva cultura organizacional que incluya a todos los empleados/as, tanto los que trabajan en la oficina como remotamente, para que estos últimos no se sientan desconectados del ambiente laboral. Se presentan estrategias para incentivar una interacción más informal y centrada en las relaciones interpersonales, con el objetivo de formar lazos significativos, que fomenten la productividad, el trabajo en red, la agilidad, el trabajo en equipo y la innovación.
En varias entrevistas, se comentó el desafío de desarrollar un sentido de pertenencia para fortalecer la cultura organizacional en contexto híbrido, manteniendo vivo el propósito y valores compartidos que permitan apoyar el desempeño de los equipos. La cultura deseada requiere acciones a todo nivel, basándose en las reglas transversales planteadas en el diseño del modelo híbrido y en el ejercicio de un liderazgo capaz de adaptarse al nuevo contexto. En varias empresas, se planteó mantener días de la semana presenciales, evitando el formato exclusivamente remoto, dando sentido a reunirse en la oficina.
En este capítulo, se comentarán sugerencias y mejores prácticas levantadas en relación a cómo diseñar una nueva cultura organizacional tanto para las personas que siguen trabajando en la oficina como para los empleados/as que participan remotamente.
¿Qué dice la literatura?
La cultura y el liderazgo deben reflejar el nuevo entorno híbrido. Es clave acompañar a los/as líderes, para que sean los arquitectos/as de esta nueva gestión, cuidando el cumplimiento de los objetivos así como el clima laboral y la sensación de pertenencia de cada integrante del equipo.1
McKinsey (2021)2 indica que la cultura es un conjunto compartido de conductas más los modelos mentales que influyen en cómo las personas trabajan e interactúan diariamente. Señala que las compañías que cuentan con una cultura sana generan hasta tres veces mayores retornos totales para sus accionistas.
La cultura se modifica por la conducta de trabajadores/as y líderes, como lo indica el Director Ejecutivo de Michael Page:3
«Todas las empresas tienen una cultura organizacional, ya sea buena o mala. Y el comportamiento de los líderes y de los colaboradores es lo que hace que se vaya construyendo esa cultura, que a su vez impactará en el resto de los stakeholders. El reto hoy es complementar el mundo físico con el virtual.” (Malacara, 2021)
En el trabajo presencial, la cultura se construye mediante conversaciones de pasillo o compartiendo un café. En modalidad remota en cambio, los/as líderes deben explorar nuevas oportunidades de comunicación y conexión, reconsiderando los lugares y plataformas tradicionales donde solían ocurrir la mayoría de las interacciones personales.
“Nadie sabía crear una cultura remota. Siempre habíamos juntado a la gente para generar la cultura organizacional en un espacio físico,” menciona el Director de Recursos Humanos de Citibanamex.4
Con el auge del home office y la necesidad de migrar a un modelo híbrido, las empresas buscan modificar su cultura interna asegurando que ésta funcione para ambas modalidades -presencial y remota- sin que una interfiera con la otra ni habite en la compañía más de una cultura organizacional.
Los trabajadores/as remotos pueden sentirse desconectados y desactualizados, tener la sensación de que no aportan mucho y no encajan.5 Para evitar esta sensación negativa, las organizaciones buscan adoptar nuevas plataformas para fomentar las conexiones en línea, permitiendo organizarse en pequeños grupos, interactuar con sus equipos y construir relaciones significativas. Las conversaciones informales desarrolladas en línea pueden ayudar a generar empatía y fortalecer el compañerismo dentro del equipo.
Otras empresas crean equipos multifuncionales, que pueden ayudar a romper el hielo entre los trabajadores/as, aumentando la transparencia y mejorando tanto la productividad como su compromiso.
Para crear una cultura organizacional híbrida que sea funcional, el Director Ejecutivo de Michael Page aconseja lo siguiente:
- Entender cuál es la cultura organizacional deseada; cómo fomentarla diariamente tanto en modalidad presencial como remota; y cómo asegurar que las dos modalidades avancen a una misma velocidad hacia el logro de los objetivos trazados.
- Aunque la estrategia de cambio de cultura organizacional pueda ser diseñada por Recursos Humanos, debe ser adoptada por todos los/as líderes para que se implemente y afiance.
- Coordinar reuniones de seguimiento cada tres meses para compartir resultados y acordar mejoras.
- Considerar que un cambio de mentalidad toma en promedio seis meses y hasta dos a tres años para que la nueva cultura se arraigue a lo largo de la organización.
Un cambio de cultura podría impactar positiva y negativamente en la rotación de personal; habrá un mayor compromiso de algunos/as en tanto que las personas que no compartan la nueva visión decidan salir de la compañía. El reto será convencer a todas las personas de la organización. “Siempre habrá personas que están de acuerdo y personas que no,” concluye el Director Ejecutivo de Michael Page.
Timely (2022) sugiere seis pasos para construir una cultura híbrida robusta: (1) asegurar visibilidad de todos/as, tanto quienes están en la oficina como quienes trabajan remotamente; (2) establecer una estructura de comunicación remota; (3) asegurar la diversidad e inclusión; (4) entregar oportunidades iguales para todos/as; (5) evitar traspasar los costos del trabajo remoto a los empleados/as; y (6) establecer límites entre el trabajo y la vida diaria.
Harvard Business Review (2022) propone tres estrategias para conectar a los empleados/as en modalidad híbrida6:
- Difundir la cultura organizacional a través del trabajo, no de la oficina, asegurando que los procesos establecidos reflejen la cultura de la organización.
- Conectarse mediante cercanía emocional más que cercanía presencial. La cercanía presencial se enfoca en ser visto/a; la cercanía emocional refleja la importancia de uno/a para las otras personas.
Fomentar las microculturas de la organización más que tratar de optimizar la cultura corporativa.
- Trabajar en equipo conecta más a las personas que escuchar iniciativas culturales.
Gallup (2022) propone apoyar a los supervisores/as, ya que no todos cuentan con experiencia o capacitación para liderar equipos híbridos. El trabajo híbrido requiere mayor comunicación y coordinación; eso incluye a la supervisión. Una forma de mantener a los supervisores/as conectados es crear comunidades de jefaturas para compartir innovaciones, medidas para aumentar la eficiencia y el bienestar de los empleados/as.7
¿Cómo crear cultura organizacional en modalidad 100% remota?
Una encuesta del Censo de Estados Unidos en agosto de 2022 reveló que aproximadamente 36,5 millones de personas en el país trabajan remotamente los cinco días de cada semana. 8
Buffer, un start-up desarrollador de software basado en Los Ángeles, Estados Unidos, ha trabajado de forma remota desde su creación. Cuenta con 84 empleados/as en 27 países. Sus sistemas computacionales permiten a sus empleados/as acceder a información financiera, leer notas acerca de todas las reuniones, incluyendo aquellas en que no participaron, y conocer los sueldos de sus colegas.9
Buffer indica que: “la transparencia es uno de sus valores centrales. Hemos aprendido que crea confianza, nos mantiene responsables, y ayuda a la industria a avanzar. Desde 2013, hemos compartido nuestro enfoque basado en fórmulas de compensación, incluyendo la lista completa de sueldos. Hemos visto que la transparencia en los sueldos puede ayudar a otros, lo que es central para nuestra misión de apoyar a las pequeñas empresas a partir y crecer.”10
Buffer tiene reembolsos ilimitados por libros y entrega US$1.000 por año para desarrollo personal. Cuenta con 15 días de vacaciones más tiempo libre para salud mental para evitar burnout. Cuenta con una asignación mensual para permitir trabajar desde espacios de co-work o cafés. Asignan un “compañero de rol” que aconseja al empleado acerca de su cargo y un“compañero de cultura” que le ayuda a conectarse con la cultura organizacional. Crean conversaciones de 30 minutos por semana entre empleados de distintas funciones a través de la aplicación Donut en Slack. Julia Cummings, empleada de Buffer, señala que “me sorprendió positivamente cuánto apoyo y recursos entregan; la cultura es de las más fuertes que he visto, y no estamos en una oficina.” Agrega que habiendo experimentado el trabajo remoto, no volverá a una oficina tradicional, indicando que“no se requiere estar presencial para que haya una cultura organizacional positiva. Lo que importa es cómo la empresa te hace sentir, como un ser humano en quien se puede confiar para hacer lo que hay que hacer.” Jenny Terry, directora de operaciones de negocios indica: “es posible crear el mismo nivel de energía en un entorno remoto que en la oficina, pero requiere mayor esfuerzo. No es tan fácil toparse en el pasillo; Slack es nuestro pasillo.”11
GitLab, una plataforma de desarrollo de software con más de 1.700 empleados/as en 65 países, cuenta con un manual de 2.000 páginas con respuestas a preguntas frecuentes de los empleados/as, consejos acerca de comunicación entre empleados/as incluyendo medios y protocolos, decisiones tomadas, noticias de proyectos, temas discutidos y hasta cómo reunirse con el CEO, su estilo comunicacional y sus debilidades. Wendy Barnes, gerenta de gestión de personas de GitLab indica que este manual“da una fuente de verdad para que nadie tenga temor de quedar fuera.” GitLab entrega asignaciones de hasta US$50 por trimestre para actividades con otros empleados y US$1.000 para cubrir viajes con 4 o más colegas. Martin Jankovski, empleado de GitLab, indica que usó estos fondos para participar en el matrimonio de un colega. “Me conectó con GitLab; fue una acción intencionada para fomentar relaciones fuera del trabajo.”12
Zapier, que emplea más de 700 personas en 41 países, habilitó canales de entretenimiento en Slack para que sus colaboradores/as puedan comentar acerca de sus hobbies y organiza encuentros presenciales dos veces al año para que puedan conocerse cara a cara. Danny Schreiber, gerente senior de operaciones de negocios señala que el trabajo remoto requiere instancias para que las personas se conozcan. “Si puedo escuchar el tono de la voz de la persona, la forma en que habla y su sentido del humor, la productividad del equipo aumenta.” Brandon Sammut, gerente de gestión de personas de Zapier agrega que se necesita desarrollar mecanismos de apoyo a las personas para que el trabajo remoto funcione. Steph Donily, a cargo de marketing corporativo, agrega que el trabajo remoto significa enfocarse en resultados, aun cuando la persona debe interrumpir su día de trabajo para hacer un trámite personal. Esto se logra comunicando, en exceso, expectativas, contexto y retroalimentación. “El valor que aporta la persona no es estar sentada en un asiento o decir algo inteligente en una reunión; es aportar lo que se comprometió a entregar. Para ello, hay que gestionar de una forma distinta” agrega Donily.13
Corel, una empresa canadiense de software de gráficas adoptó la modalidad remota después de validar los beneficios para la empresa y sus colaboradores/as. La empresa puede acceder a más talento y los colaboradores/as cuentan con mayor libertad. Christa Quarles, CEO de Corel, indica que la transición demandó ajustes tales como asegurar el contacto con las personas y crear oportunidades para interrelacionarse con ellas: “tuve que cambiar sustancialmente mi estilo de liderazgo.” Corel instauró un programa de capacitación a mandos medios para apoyar un modelo de liderazgo basado en procesos y resultados. Quarles agrega que se debe aprovechar las facilidades tecnológicas, por ejemplo, el chat de Zoom y la posibilidad de levantar la mano electrónicamente, para que las reuniones sean más igualitarias.14
¿Qué dicen las organizaciones?
La mayoría de los entrevistados/as destacan el desafío de cultivar un sentido de pertenencia de los trabajadores/as de la empresa, manteniendo vivo el propósito y valores compartidos y apoyando el desempeño de los equipos.
Indican que las empresas realizan acciones a nivel de toda la organización para adaptar la cultura organizacional, apoyándose en directrices transversales de implementación del trabajo híbrido. Plantean el concepto de rito organizacional en modalidad presencial, buscando una convocatoria amplia. Señalan que en varias empresas el diseño inicial consideró mantener días de la semana presenciales, evitando el formato exclusivamente remoto, dando sentido a reunirse en la oficina.
«No queríamos perder la pertenencia del equipo, o sea, necesitábamos mantener a las personas sintiendo y viviendo la cultura. Realizar actividades, trabajo y reuniones periódicas para mantener esa cohesión de equipo y para ver temas de productividad y sostenibilidad. Involucrar los equipos, el hecho de poder coordinarnos con otras áreas, entonces, sí queremos facilitar esos espacios y que también se mantengan dentro de la presencialidad, y evidentemente no dejar de lado las actividades de desarrollo laboral y personal.” (Empresa Minera)
En algunas empresas, se organizan encuentros trimestrales con la alta dirección para compartir los resultados del negocio, temas estratégicos y generar un espacio presencial de encuentro laboral.
«Es importante el tejido social, la posibilidad de comunicarnos, de encontrarnos, de mirarnos, por lo tanto, desde los segmentos muy profesionales hacia arriba en general, uno encuentra mucho 3×2, más que el full en casa.» (Empresa Productiva)
Una empresa con mayoría de personal joven cierra más temprano un día a la semana para un encuentro tipo happy hour en las instalaciones, compartiendo temas de manera informal.
Otras empresas mantienen reuniones presenciales una vez a la semana para revisar estados de avance y para hacer ejercicios de desarrollo de equipo de tipo team building.
La excepción es una organización nacional con sedes a lo largo del país que realiza streaming de manera virtual e interactiva para conectar a sus empleados/as.
“Para que el modelo funcione, sea sostenible y los equipos tengan un alto desempeño, es importante tener mecanismos que aseguren la conexión de los equipos con las estrategias de la organización y con las directrices de la alta dirección. Por eso nosotros tenemos planificado tres comités ampliados anuales, donde se dan a conocer las principales novedades de la organización en temas estratégicos, aspectos culturales, vitales para la organización (…) El último comité fue un gran exitazo porque sacamos un formato mucho más ligero, una hora y media, fundamentado en aspectos culturales y estratégicos organizacionales, en un streaming.” (Empresa de Servicios)
En general, se invita a mantener las reuniones de retroalimentación y de reconocimiento de manera presencial, para crear un espacio adecuado de conversación que no sea mediado por la cámara.
El diseño del trabajo híbrido incluye herramientas para facilitar el trabajo colaborativo.
Algunas empresas adoptan iniciativas que incluyen el diseño de encuentros improbables entre personas o la planificación de horarios y días para trabajo interáreas para resolver desafíos comunes.
«Slack, la aplicación, tiene unas mini apps donde tú puedes hacer que la gente programe una app para que, por ejemplo, los lunes a las doce a la compañía les llegue un mensaje por Slack que les diga ‘hola, te asigné con tal persona. Tómate un mini café de quince minutos.’”(Empresa de Informática y Telecomunicaciones)
¿Cómo se hace?
A partir de diferentes fuentes, se presentan las siguientes prácticas que fortalecen la cultura organizacional en trabajo híbrido:
- Generar instancias periódicas de encuentro entre la Alta Dirección y los equipos para dar a conocer los desafíos de la organización.
- Usar los días presenciales para coordinar actividades que potencien la cultura organizacional, acordar propósitos comunes y favorecer la innovación y creatividad grupal. Incluyen reuniones de equipo, entre equipos y abarcando a toda la organización.
- Establecer equipos multifuncionales que asuman la responsabilidad de medir la salud cultural.
- Conocer la cultura de la empresa y fomentarla en el día a día en modalidad presencial y remota, revisando que ambas logren lo comprometido.
- Involucrar a los trabajadores/as en la cultura organizacional, creando grupos de apoyo entre pares, eventos informales, concursos de ideas e iniciativas de desarrollo de equipo.
- Modelar la cultura desde los altos directivos, demostrando con su conducta los valores compartidos y la cultura organizacional deseada.
- Diseñar la estrategia de cambio de cultura mediante una alianza entre Recursos Humanos y la línea supervisora con reuniones periódicas de seguimiento.
- Transmitir la cultura de la empresa a través de historias, anécdotas, éxitos y errores. Cada historia aporta a construir la personalidad de la empresa.
- Crear rituales en trabajo híbrido (por ejemplo, actividades de generación de equipo; tocar una campanita al cerrar una venta; desayunar juntos los jueves ya sea en la oficina o por videollamada) para acrecentar un buen ambiente de trabajo en equipo. Toda tradición compartida forma parte de la cultura organizacional.
- Potenciar la imagen de marca de cara a clientes y empleados/as.
- Reforzar la comunicación interna. La naturalidad, transparencia, participación, confianza en los equipos y un buen liderazgo son clave para crear un sentimiento de pertenencia.
Creando confianza
La Organización Internacional del Trabajo en “El teletrabajo durante la pandemia de COVID-19 y después de ella” plantea los siguientes pasos para aumentar la confianza en la organización:15
- Los trabajadores/as deben sentirse capacitados para tomar decisiones sin temer consecuencias negativas. Necesitan que se les asegure que cometer errores es parte del proceso de aprendizaje y desarrollo. Si los trabajadores/as tienen confianza, no involucrarán innecesariamente a otros colegas en la resolución de problemas o la toma de decisiones, aumentando la eficiencia del equipo.
- Una de las formas más rápidas de crear confianza es ser muy específico sobre lo que se espera de los trabajadores/as y en qué momento. Cuando los supervisores/ as directos articulan estas expectativas con claridad e, idealmente, fomentan la participación de los trabajadores/as en la discusión acerca de las metas y los objetivos, hay menor necesidad de microgestión, ya que los problemas de desempeño se hacen muy evidentes.
- Se debe convocar a los trabajadores/as a que actúen como embajadores/as de su cultura organizacional.
- Los trabajadores/as necesitan saber cuándo y cómo pueden ponerse en contacto con sus colegas y supervisores/as directos para obtener apoyo y cómo se espera que comuniquen su progreso.
- Al asegurar que las relaciones sociales entre los equipos se mantienen activas incluso durante el teletrabajo aumentará la confianza. Las videollamadas informales combinadas con pausas de café virtuales, almuerzos o actividades de intercambio de experiencias entre equipos han demostrado un efecto positivo en el bienestar de los trabajadores/as, su sentido de pertenencia a la organización y la confianza mutua.
- Los directivos desempeñan un papel importante para garantizar el bienestar psicológico de los trabajadores/as al comunicar regularmente la situación actual de la organización, las proyecciones salariales, los incentivos y las condiciones de empleo.
- Escuchar activamente las preocupaciones y los retos, así como las ideas de los trabajadores/as y ofrecerles flexibilidad y apoyo son fundamentales para crear y mantener relaciones laborales basadas en la confianza.
- Los directivos superiores deben modelar los valores de la organización, particularmente la confianza y la empatía. Esta es una forma muy eficaz de apoyar a los trabajadores/ as en el desarrollo de conductas alineadas con la cultura organizacional deseada.
- Los grupos informales dentro de la organización desempeñan un papel importante en la defensa de la cultura y en la generación de confianza. Es importante alentarlos a que continúen con sus reuniones y actividades.
- Se sugiere que las organizaciones se abstengan de utilizar herramientas y programas informáticos de supervisión y vigilancia de los empleados/as. A primera vista pueden parecer una solución fácil para la gestión del rendimiento de los teletrabajadores/ as, pero plantean una serie de problemas éticos, podrían impactar negativamente la relación entre el empleador y el trabajador/a, disminuir la confianza y generar conductas contraproducentes.
_________
1 Hernández y Abaca (2022). ¿Qué considerar para potenciar el trabajo híbrido? MideUC.
2 Hancock, Bryan; Schaninger, Bill & Weddle, Brooke. (2021). Culture in the Hybrid Workplace. McKinsey & Company. 11 junio 2021. Disponible en: https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/culture-in-the-hybrid-workplace
3 Malacara, Nancy. (2021). Trabajo en home office o presencial: cómo crear un esquema híbrido. Expansión. 14 de abril 2021. Disponible en: https://expansion.mx/carrera/2021/04/14/trabajo-en-home-office-o-presencial-como-crear-un-esquema-hibrido
4 Ídem
5 Economist Impact. (2021). Humanizar el trabajo híbrido. Google Workspace. Disponible en: https://impact.economist.com/projects/make-hybrid-human/pdfs/EI_GoogleWorkspace_ExecutiveSummary_ES.pdf
6 Simo, Lui. (2022). Revitalizing Culture in the World of Hybrid Work. Harvard Business Review. Noviembre-Diciembre 2022. Disponible en: https://hbr.org/2022/11/revitalizing-culture-in-the-world-of-hybrid-work#
7 Morin, Nikki & Barrett, Heather. (2022). Don’t Confuse ‘Being in the Office’ with ‘Culture. Gallup. 28 septiembre 2022. Disponible en: https://www.gallup.com/workplace/401576/dont-confuse-office-culture.aspx
8 United States Census Bureau. (2022). Week 48 Household Pulse Survey: July 27 – August 8, 17 de Agosto 2022. Disponible en: https://www.census.gov/data/tables/2022/demo/hhp/hhp48.html
9 Abril, Danielle. (2022). Bosses say remote work kills culture. These companies disagree. The Washington Post, 1 septiembre 2022. Disponible en: https://www.washingtonpost.com/technology/2022/09/01/remote-work-culture/
10 Buffer. Transparent salaries. Disponible en: https://buffer.com/salaries
11 Abril, Danielle. (2022). Bosses say remote work kills culture. These companies disagree. The Washington Post, 1 septiembre 2022. Disponible en: https://www.washingtonpost.com/technology/2022/09/01/remote-work-culture
12 Ídem
13 Ídem
14 Ídem
15 OIT. (2020). El teletrabajo durante la pandemia de COVID-19 y después de ella. Organización Internacional del Trabajo. Disponible en: https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---ed_protect/---protrav/---travail/documents/publication/wcms_758007.pdf
Introducción
La transición del modelo clásico de trabajo en un lugar fijo, tradicionalmente en las dependencias de la organización, a un modelo fluido que comprende combinaciones de trabajo presencial y remoto, requiere una adaptación con foco en los empleados/as, creando una nueva cultura organizacional de confianza, honestidad, pertenencia y propósito situada al centro de la relación contractual, abarcando nuevos estilos de liderazgo y de asignación de tareas.
La literatura recalca que al hacer la transición a un formato híbrido, se deben plantear nuevas bases para establecer una nueva cultura organizacional que incluya a todos los empleados/as, tanto los que trabajan en la oficina como remotamente, para que estos últimos no se sientan desconectados del ambiente laboral. Se presentan estrategias para incentivar una interacción más informal y centrada en las relaciones interpersonales, con el objetivo de formar lazos significativos, que fomenten la productividad, el trabajo en red, la agilidad, el trabajo en equipo y la innovación.
En varias entrevistas, se comentó el desafío de desarrollar un sentido de pertenencia para fortalecer la cultura organizacional en contexto híbrido, manteniendo vivo el propósito y valores compartidos que permitan apoyar el desempeño de los equipos. La cultura deseada requiere acciones a todo nivel, basándose en las reglas transversales planteadas en el diseño del modelo híbrido y en el ejercicio de un liderazgo capaz de adaptarse al nuevo contexto. En varias empresas, se planteó mantener días de la semana presenciales, evitando el formato exclusivamente remoto, dando sentido a reunirse en la oficina.
En este capítulo, se comentarán sugerencias y mejores prácticas levantadas en relación a cómo diseñar una nueva cultura organizacional tanto para las personas que siguen trabajando en la oficina como para los empleados/as que participan remotamente.
¿Qué dice la literatura?
La cultura y el liderazgo deben reflejar el nuevo entorno híbrido. Es clave acompañar a los/as líderes, para que sean los arquitectos/as de esta nueva gestión, cuidando el cumplimiento de los objetivos así como el clima laboral y la sensación de pertenencia de cada integrante del equipo.1
McKinsey (2021)2 indica que la cultura es un conjunto compartido de conductas más los modelos mentales que influyen en cómo las personas trabajan e interactúan diariamente. Señala que las compañías que cuentan con una cultura sana generan hasta tres veces mayores retornos totales para sus accionistas.
La cultura se modifica por la conducta de trabajadores/as y líderes, como lo indica el Director Ejecutivo de Michael Page:3
«Todas las empresas tienen una cultura organizacional, ya sea buena o mala. Y el comportamiento de los líderes y de los colaboradores es lo que hace que se vaya construyendo esa cultura, que a su vez impactará en el resto de los stakeholders. El reto hoy es complementar el mundo físico con el virtual.” (Malacara, 2021)
En el trabajo presencial, la cultura se construye mediante conversaciones de pasillo o compartiendo un café. En modalidad remota en cambio, los/as líderes deben explorar nuevas oportunidades de comunicación y conexión, reconsiderando los lugares y plataformas tradicionales donde solían ocurrir la mayoría de las interacciones personales.
“Nadie sabía crear una cultura remota. Siempre habíamos juntado a la gente para generar la cultura organizacional en un espacio físico,” menciona el Director de Recursos Humanos de Citibanamex.4
Con el auge del home office y la necesidad de migrar a un modelo híbrido, las empresas buscan modificar su cultura interna asegurando que ésta funcione para ambas modalidades -presencial y remota- sin que una interfiera con la otra ni habite en la compañía más de una cultura organizacional.
Los trabajadores/as remotos pueden sentirse desconectados y desactualizados, tener la sensación de que no aportan mucho y no encajan.5 Para evitar esta sensación negativa, las organizaciones buscan adoptar nuevas plataformas para fomentar las conexiones en línea, permitiendo organizarse en pequeños grupos, interactuar con sus equipos y construir relaciones significativas. Las conversaciones informales desarrolladas en línea pueden ayudar a generar empatía y fortalecer el compañerismo dentro del equipo.
Otras empresas crean equipos multifuncionales, que pueden ayudar a romper el hielo entre los trabajadores/as, aumentando la transparencia y mejorando tanto la productividad como su compromiso.
Para crear una cultura organizacional híbrida que sea funcional, el Director Ejecutivo de Michael Page aconseja lo siguiente:
- Entender cuál es la cultura organizacional deseada; cómo fomentarla diariamente tanto en modalidad presencial como remota; y cómo asegurar que las dos modalidades avancen a una misma velocidad hacia el logro de los objetivos trazados.
- Aunque la estrategia de cambio de cultura organizacional pueda ser diseñada por Recursos Humanos, debe ser adoptada por todos los/as líderes para que se implemente y afiance.
- Coordinar reuniones de seguimiento cada tres meses para compartir resultados y acordar mejoras.
- Considerar que un cambio de mentalidad toma en promedio seis meses y hasta dos a tres años para que la nueva cultura se arraigue a lo largo de la organización.
Un cambio de cultura podría impactar positiva y negativamente en la rotación de personal; habrá un mayor compromiso de algunos/as en tanto que las personas que no compartan la nueva visión decidan salir de la compañía. El reto será convencer a todas las personas de la organización. “Siempre habrá personas que están de acuerdo y personas que no,” concluye el Director Ejecutivo de Michael Page.
Timely (2022) sugiere seis pasos para construir una cultura híbrida robusta: (1) asegurar visibilidad de todos/as, tanto quienes están en la oficina como quienes trabajan remotamente; (2) establecer una estructura de comunicación remota; (3) asegurar la diversidad e inclusión; (4) entregar oportunidades iguales para todos/as; (5) evitar traspasar los costos del trabajo remoto a los empleados/as; y (6) establecer límites entre el trabajo y la vida diaria.
Harvard Business Review (2022) propone tres estrategias para conectar a los empleados/as en modalidad híbrida6:
- Difundir la cultura organizacional a través del trabajo, no de la oficina, asegurando que los procesos establecidos reflejen la cultura de la organización.
- Conectarse mediante cercanía emocional más que cercanía presencial. La cercanía presencial se enfoca en ser visto/a; la cercanía emocional refleja la importancia de uno/a para las otras personas.
Fomentar las microculturas de la organización más que tratar de optimizar la cultura corporativa. - Trabajar en equipo conecta más a las personas que escuchar iniciativas culturales.
Gallup (2022) propone apoyar a los supervisores/as, ya que no todos cuentan con experiencia o capacitación para liderar equipos híbridos. El trabajo híbrido requiere mayor comunicación y coordinación; eso incluye a la supervisión. Una forma de mantener a los supervisores/as conectados es crear comunidades de jefaturas para compartir innovaciones, medidas para aumentar la eficiencia y el bienestar de los empleados/as.7
¿Cómo crear cultura organizacional en modalidad 100% remota?
Una encuesta del Censo de Estados Unidos en agosto de 2022 reveló que aproximadamente 36,5 millones de personas en el país trabajan remotamente los cinco días de cada semana. 8
Buffer, un start-up desarrollador de software basado en Los Ángeles, Estados Unidos, ha trabajado de forma remota desde su creación. Cuenta con 84 empleados/as en 27 países. Sus sistemas computacionales permiten a sus empleados/as acceder a información financiera, leer notas acerca de todas las reuniones, incluyendo aquellas en que no participaron, y conocer los sueldos de sus colegas.9
Buffer indica que: “la transparencia es uno de sus valores centrales. Hemos aprendido que crea confianza, nos mantiene responsables, y ayuda a la industria a avanzar. Desde 2013, hemos compartido nuestro enfoque basado en fórmulas de compensación, incluyendo la lista completa de sueldos. Hemos visto que la transparencia en los sueldos puede ayudar a otros, lo que es central para nuestra misión de apoyar a las pequeñas empresas a partir y crecer.”10
Buffer tiene reembolsos ilimitados por libros y entrega US$1.000 por año para desarrollo personal. Cuenta con 15 días de vacaciones más tiempo libre para salud mental para evitar burnout. Cuenta con una asignación mensual para permitir trabajar desde espacios de co-work o cafés. Asignan un “compañero de rol” que aconseja al empleado acerca de su cargo y un“compañero de cultura” que le ayuda a conectarse con la cultura organizacional. Crean conversaciones de 30 minutos por semana entre empleados de distintas funciones a través de la aplicación Donut en Slack. Julia Cummings, empleada de Buffer, señala que “me sorprendió positivamente cuánto apoyo y recursos entregan; la cultura es de las más fuertes que he visto, y no estamos en una oficina.” Agrega que habiendo experimentado el trabajo remoto, no volverá a una oficina tradicional, indicando que“no se requiere estar presencial para que haya una cultura organizacional positiva. Lo que importa es cómo la empresa te hace sentir, como un ser humano en quien se puede confiar para hacer lo que hay que hacer.” Jenny Terry, directora de operaciones de negocios indica: “es posible crear el mismo nivel de energía en un entorno remoto que en la oficina, pero requiere mayor esfuerzo. No es tan fácil toparse en el pasillo; Slack es nuestro pasillo.”11
GitLab, una plataforma de desarrollo de software con más de 1.700 empleados/as en 65 países, cuenta con un manual de 2.000 páginas con respuestas a preguntas frecuentes de los empleados/as, consejos acerca de comunicación entre empleados/as incluyendo medios y protocolos, decisiones tomadas, noticias de proyectos, temas discutidos y hasta cómo reunirse con el CEO, su estilo comunicacional y sus debilidades. Wendy Barnes, gerenta de gestión de personas de GitLab indica que este manual“da una fuente de verdad para que nadie tenga temor de quedar fuera.” GitLab entrega asignaciones de hasta US$50 por trimestre para actividades con otros empleados y US$1.000 para cubrir viajes con 4 o más colegas. Martin Jankovski, empleado de GitLab, indica que usó estos fondos para participar en el matrimonio de un colega. “Me conectó con GitLab; fue una acción intencionada para fomentar relaciones fuera del trabajo.”12
Zapier, que emplea más de 700 personas en 41 países, habilitó canales de entretenimiento en Slack para que sus colaboradores/as puedan comentar acerca de sus hobbies y organiza encuentros presenciales dos veces al año para que puedan conocerse cara a cara. Danny Schreiber, gerente senior de operaciones de negocios señala que el trabajo remoto requiere instancias para que las personas se conozcan. “Si puedo escuchar el tono de la voz de la persona, la forma en que habla y su sentido del humor, la productividad del equipo aumenta.” Brandon Sammut, gerente de gestión de personas de Zapier agrega que se necesita desarrollar mecanismos de apoyo a las personas para que el trabajo remoto funcione. Steph Donily, a cargo de marketing corporativo, agrega que el trabajo remoto significa enfocarse en resultados, aun cuando la persona debe interrumpir su día de trabajo para hacer un trámite personal. Esto se logra comunicando, en exceso, expectativas, contexto y retroalimentación. “El valor que aporta la persona no es estar sentada en un asiento o decir algo inteligente en una reunión; es aportar lo que se comprometió a entregar. Para ello, hay que gestionar de una forma distinta” agrega Donily.13
Corel, una empresa canadiense de software de gráficas adoptó la modalidad remota después de validar los beneficios para la empresa y sus colaboradores/as. La empresa puede acceder a más talento y los colaboradores/as cuentan con mayor libertad. Christa Quarles, CEO de Corel, indica que la transición demandó ajustes tales como asegurar el contacto con las personas y crear oportunidades para interrelacionarse con ellas: “tuve que cambiar sustancialmente mi estilo de liderazgo.” Corel instauró un programa de capacitación a mandos medios para apoyar un modelo de liderazgo basado en procesos y resultados. Quarles agrega que se debe aprovechar las facilidades tecnológicas, por ejemplo, el chat de Zoom y la posibilidad de levantar la mano electrónicamente, para que las reuniones sean más igualitarias.14
¿Qué dicen las organizaciones?
La mayoría de los entrevistados/as destacan el desafío de cultivar un sentido de pertenencia de los trabajadores/as de la empresa, manteniendo vivo el propósito y valores compartidos y apoyando el desempeño de los equipos.
Indican que las empresas realizan acciones a nivel de toda la organización para adaptar la cultura organizacional, apoyándose en directrices transversales de implementación del trabajo híbrido. Plantean el concepto de rito organizacional en modalidad presencial, buscando una convocatoria amplia. Señalan que en varias empresas el diseño inicial consideró mantener días de la semana presenciales, evitando el formato exclusivamente remoto, dando sentido a reunirse en la oficina.
«No queríamos perder la pertenencia del equipo, o sea, necesitábamos mantener a las personas sintiendo y viviendo la cultura. Realizar actividades, trabajo y reuniones periódicas para mantener esa cohesión de equipo y para ver temas de productividad y sostenibilidad. Involucrar los equipos, el hecho de poder coordinarnos con otras áreas, entonces, sí queremos facilitar esos espacios y que también se mantengan dentro de la presencialidad, y evidentemente no dejar de lado las actividades de desarrollo laboral y personal.” (Empresa Minera)
En algunas empresas, se organizan encuentros trimestrales con la alta dirección para compartir los resultados del negocio, temas estratégicos y generar un espacio presencial de encuentro laboral.
«Es importante el tejido social, la posibilidad de comunicarnos, de encontrarnos, de mirarnos, por lo tanto, desde los segmentos muy profesionales hacia arriba en general, uno encuentra mucho 3×2, más que el full en casa.» (Empresa Productiva)
Una empresa con mayoría de personal joven cierra más temprano un día a la semana para un encuentro tipo happy hour en las instalaciones, compartiendo temas de manera informal.
Otras empresas mantienen reuniones presenciales una vez a la semana para revisar estados de avance y para hacer ejercicios de desarrollo de equipo de tipo team building.
La excepción es una organización nacional con sedes a lo largo del país que realiza streaming de manera virtual e interactiva para conectar a sus empleados/as.
“Para que el modelo funcione, sea sostenible y los equipos tengan un alto desempeño, es importante tener mecanismos que aseguren la conexión de los equipos con las estrategias de la organización y con las directrices de la alta dirección. Por eso nosotros tenemos planificado tres comités ampliados anuales, donde se dan a conocer las principales novedades de la organización en temas estratégicos, aspectos culturales, vitales para la organización (…) El último comité fue un gran exitazo porque sacamos un formato mucho más ligero, una hora y media, fundamentado en aspectos culturales y estratégicos organizacionales, en un streaming.” (Empresa de Servicios)
En general, se invita a mantener las reuniones de retroalimentación y de reconocimiento de manera presencial, para crear un espacio adecuado de conversación que no sea mediado por la cámara.
El diseño del trabajo híbrido incluye herramientas para facilitar el trabajo colaborativo.
Algunas empresas adoptan iniciativas que incluyen el diseño de encuentros improbables entre personas o la planificación de horarios y días para trabajo interáreas para resolver desafíos comunes.
«Slack, la aplicación, tiene unas mini apps donde tú puedes hacer que la gente programe una app para que, por ejemplo, los lunes a las doce a la compañía les llegue un mensaje por Slack que les diga ‘hola, te asigné con tal persona. Tómate un mini café de quince minutos.’”(Empresa de Informática y Telecomunicaciones)
¿Cómo se hace?
A partir de diferentes fuentes, se presentan las siguientes prácticas que fortalecen la cultura organizacional en trabajo híbrido:
- Generar instancias periódicas de encuentro entre la Alta Dirección y los equipos para dar a conocer los desafíos de la organización.
- Usar los días presenciales para coordinar actividades que potencien la cultura organizacional, acordar propósitos comunes y favorecer la innovación y creatividad grupal. Incluyen reuniones de equipo, entre equipos y abarcando a toda la organización.
- Establecer equipos multifuncionales que asuman la responsabilidad de medir la salud cultural.
- Conocer la cultura de la empresa y fomentarla en el día a día en modalidad presencial y remota, revisando que ambas logren lo comprometido.
- Involucrar a los trabajadores/as en la cultura organizacional, creando grupos de apoyo entre pares, eventos informales, concursos de ideas e iniciativas de desarrollo de equipo.
- Modelar la cultura desde los altos directivos, demostrando con su conducta los valores compartidos y la cultura organizacional deseada.
- Diseñar la estrategia de cambio de cultura mediante una alianza entre Recursos Humanos y la línea supervisora con reuniones periódicas de seguimiento.
- Transmitir la cultura de la empresa a través de historias, anécdotas, éxitos y errores. Cada historia aporta a construir la personalidad de la empresa.
- Crear rituales en trabajo híbrido (por ejemplo, actividades de generación de equipo; tocar una campanita al cerrar una venta; desayunar juntos los jueves ya sea en la oficina o por videollamada) para acrecentar un buen ambiente de trabajo en equipo. Toda tradición compartida forma parte de la cultura organizacional.
- Potenciar la imagen de marca de cara a clientes y empleados/as.
- Reforzar la comunicación interna. La naturalidad, transparencia, participación, confianza en los equipos y un buen liderazgo son clave para crear un sentimiento de pertenencia.
Creando confianza
La Organización Internacional del Trabajo en “El teletrabajo durante la pandemia de COVID-19 y después de ella” plantea los siguientes pasos para aumentar la confianza en la organización:15
- Los trabajadores/as deben sentirse capacitados para tomar decisiones sin temer consecuencias negativas. Necesitan que se les asegure que cometer errores es parte del proceso de aprendizaje y desarrollo. Si los trabajadores/as tienen confianza, no involucrarán innecesariamente a otros colegas en la resolución de problemas o la toma de decisiones, aumentando la eficiencia del equipo.
- Una de las formas más rápidas de crear confianza es ser muy específico sobre lo que se espera de los trabajadores/as y en qué momento. Cuando los supervisores/ as directos articulan estas expectativas con claridad e, idealmente, fomentan la participación de los trabajadores/as en la discusión acerca de las metas y los objetivos, hay menor necesidad de microgestión, ya que los problemas de desempeño se hacen muy evidentes.
- Se debe convocar a los trabajadores/as a que actúen como embajadores/as de su cultura organizacional.
- Los trabajadores/as necesitan saber cuándo y cómo pueden ponerse en contacto con sus colegas y supervisores/as directos para obtener apoyo y cómo se espera que comuniquen su progreso.
- Al asegurar que las relaciones sociales entre los equipos se mantienen activas incluso durante el teletrabajo aumentará la confianza. Las videollamadas informales combinadas con pausas de café virtuales, almuerzos o actividades de intercambio de experiencias entre equipos han demostrado un efecto positivo en el bienestar de los trabajadores/as, su sentido de pertenencia a la organización y la confianza mutua.
- Los directivos desempeñan un papel importante para garantizar el bienestar psicológico de los trabajadores/as al comunicar regularmente la situación actual de la organización, las proyecciones salariales, los incentivos y las condiciones de empleo.
- Escuchar activamente las preocupaciones y los retos, así como las ideas de los trabajadores/as y ofrecerles flexibilidad y apoyo son fundamentales para crear y mantener relaciones laborales basadas en la confianza.
- Los directivos superiores deben modelar los valores de la organización, particularmente la confianza y la empatía. Esta es una forma muy eficaz de apoyar a los trabajadores/ as en el desarrollo de conductas alineadas con la cultura organizacional deseada.
- Los grupos informales dentro de la organización desempeñan un papel importante en la defensa de la cultura y en la generación de confianza. Es importante alentarlos a que continúen con sus reuniones y actividades.
- Se sugiere que las organizaciones se abstengan de utilizar herramientas y programas informáticos de supervisión y vigilancia de los empleados/as. A primera vista pueden parecer una solución fácil para la gestión del rendimiento de los teletrabajadores/ as, pero plantean una serie de problemas éticos, podrían impactar negativamente la relación entre el empleador y el trabajador/a, disminuir la confianza y generar conductas contraproducentes.
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1 Hernández y Abaca (2022). ¿Qué considerar para potenciar el trabajo híbrido? MideUC.
2 Hancock, Bryan; Schaninger, Bill & Weddle, Brooke. (2021). Culture in the Hybrid Workplace. McKinsey & Company. 11 junio 2021. Disponible en: https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/culture-in-the-hybrid-workplace
3 Malacara, Nancy. (2021). Trabajo en home office o presencial: cómo crear un esquema híbrido. Expansión. 14 de abril 2021. Disponible en: https://expansion.mx/carrera/2021/04/14/trabajo-en-home-office-o-presencial-como-crear-un-esquema-hibrido
4 Ídem
5 Economist Impact. (2021). Humanizar el trabajo híbrido. Google Workspace. Disponible en: https://impact.economist.com/projects/make-hybrid-human/pdfs/EI_GoogleWorkspace_ExecutiveSummary_ES.pdf
6 Simo, Lui. (2022). Revitalizing Culture in the World of Hybrid Work. Harvard Business Review. Noviembre-Diciembre 2022. Disponible en: https://hbr.org/2022/11/revitalizing-culture-in-the-world-of-hybrid-work#
7 Morin, Nikki & Barrett, Heather. (2022). Don’t Confuse ‘Being in the Office’ with ‘Culture. Gallup. 28 septiembre 2022. Disponible en: https://www.gallup.com/workplace/401576/dont-confuse-office-culture.aspx
8 United States Census Bureau. (2022). Week 48 Household Pulse Survey: July 27 – August 8, 17 de Agosto 2022. Disponible en: https://www.census.gov/data/tables/2022/demo/hhp/hhp48.html
9 Abril, Danielle. (2022). Bosses say remote work kills culture. These companies disagree. The Washington Post, 1 septiembre 2022. Disponible en: https://www.washingtonpost.com/technology/2022/09/01/remote-work-culture/
10 Buffer. Transparent salaries. Disponible en: https://buffer.com/salaries
11 Abril, Danielle. (2022). Bosses say remote work kills culture. These companies disagree. The Washington Post, 1 septiembre 2022. Disponible en: https://www.washingtonpost.com/technology/2022/09/01/remote-work-culture
12 Ídem
13 Ídem
14 Ídem
15 OIT. (2020). El teletrabajo durante la pandemia de COVID-19 y después de ella. Organización Internacional del Trabajo. Disponible en: https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---ed_protect/---protrav/---travail/documents/publication/wcms_758007.pdf
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